En la Búsqueda de una Estrategia Empresarial Ganadora

Si estás buscando libros sobre estrategia empresarial, no necesitas buscar más, el gurú del emprendimiento y la gestión de negocios, Peter Drucker, ha escrito varios libros de los que seguro si no has leído ya, te serán de ayuda.

En la cabeza de Peter Drucker, las empresas pequeñas y grandes son iguales, ya que todas se enfrentan a la misma realidad empresarial, cada día. Independientemente del tamaño, la estructura, los productos, la tecnología, los mercados, la cultura y la competencia gerencial.

Según el señor Drucker las empresas deben focalizarse en 3 tareas económicas:

  • El negocio debe de ser efectivo.
  • Se debe de identificar su potencial.
  • Debe de ser distinto ante un futuro distinto.

Cómo es lógico existen empresas tanto de más éxito como de menos éxito, ¿Qué hacen las empresas para poder obtener resultados? Gran parte de su éxito se basa en cada tarea económica y administrativa que se enfrenta el negocio.  Cada día los responsables administrativos o directivos tienen docenas de problemas que requieren su atención.

Pero, ¿Cómo saber qué es lo más importante? Porque no es suficiente con analizar qué problema tenemos, sino además debemos aportar una buena compresión empresarial, porque gracias a ello podemos no solo resolver el mismo problema sino además priorizar cuales son problemas más importantes a solucionar, o qué problemas debemos solucionar primero para poder resolver otros secundariamente debido a su grado de conexión.

Acorde a Peter Drucker, estos son los más probables que podemos encontrar:

 

  • Resultados & Recursos no dependen solo de factores internos de la empresa.

Los resultados no solo dependen de cómo gestionamos la empresa, sino además depende de factores externos al propio negocio. Dependen de un cliente y dependen de la política.

El conocimiento no es considerado como un recurso empresarial. Es un recurso social y universal que no se puede mantener en secreto durante un período de tiempo. El negocio puede definirse como un proceso que se convierte en un recurso externo, es decir, el conocimiento, en resultados externos, es decir, valores económicos.

 

  • Los resultados se obtienen aprovechando las oportunidades, no solo resolviendo problemas.

La solución de un problema es eliminar una restricción en la capacidad de la empresa para poder obtener resultados. Por otro lado, los resultados deben provenir de la explotación de las oportunidades.

 

  • Los resultados económicos se obtienen solo por el liderazgo, no por la mera competencia.

Las ganancias solo se pueden obtener al proporcionar algo que el mercado le de valor empresarial y esté dispuesto a pagar. Pero una empresa que quiere resultados económicos debe tener un liderazgo bien diferenciado. Un liderazgo que aporte un valor real al cliente o al mercado, sin ese liderazgo al final ese negocio, servicio o producto termina convirtiéndose marginal.

El liderazgo que se basa solo en realizarse comparaciones con el competidor al final lo que hace es que el negocio sea menos marginal.

 

  • Cualquier posición de liderazgo es transitoria, y es probable que sea de corta duración.

Pensamos que empresas titanes como Amazon o el Corte Inglés están seguros en su posición de liderazgo, pero nos olvidamos que existe Aliexpress o Ebay que con una idea innovadora puede desbancar a estos titanes, no hay negocio seguro. Los negocios tienden a pasar del liderazgo a la mediocridad, y la tarea del directivo es revertir dicha norma, sea cual sea el tamaño o el tipo de la empresa.

 

  • Lo que existe, esta envejeciendo.

Lo que existe hoy es una necesidad del pasado.  No importa cuán sabios, orientados al futuro o valientes sean las decisiones y las acciones cuando se toman por primera vez, habrán sido superados por los eventos cuando se conviertan en el comportamiento normal y en la rutina de un negocio.

Los eventos nunca suceden como se anticipó; El futuro siempre es diferente. Lo que existe es por lo tanto siempre envejeciendo. Cualquier decisión o acción humana comienza a envejecer en el momento en que se ha tomado.

El trabajo de un ejecutivo no es imponer la normalidad de ayer en un día de hoy, sino cambiar el negocio, su comportamiento, sus actitudes, sus expectativas, sus productos, sus mercados y sus canales de distribución para adaptarse a las nuevas realidades.

 

  • Lo que existe, es probable que esté mal asignado.

La empresa comercial no es un fenómeno de la naturaleza sino uno de la sociedad. En una situación social, el primer 10% a 20% como máximo representa el 90% de todos los resultados; mientras que la mayoría de las actividades comerciales representan el 10% restante de los resultados. Esto es igual para los negocios: unos pocos clientes grandes de muchos miles producen la mayor parte de los pedidos; Unos pocos productos de cientos de artículos en la línea producen la mayor parte del volumen y así sucesivamente.

Eso significa que el 90% de los resultados están siendo producidos por el 10% de las actividades comerciales, el 90% de los costos son incurridos por las actividades restantes que no generan ningún resultado. Por lo tanto, los recursos y los esfuerzos normalmente se asignarán al 90% de las actividades que prácticamente no producen resultados. Por lo tanto, hay una necesidad de reevaluación y reorientación constantes y la necesidad es mayor donde menos se espera: para hacer que el negocio actual sea efectivo.

 

  • La concentración es la clave de los resultados económicos.

Los resultados económicos requieren que los esfuerzos se concentren en las pocas actividades que son capaces de generar resultados comerciales significativos . Esto requiere que los gerentes centren sus esfuerzos en la menor cantidad de productos, líneas de productos, servicios, clientes, mercados, canales de distribución, usos finales, etc., que producirán la mayor cantidad de ingresos. Los gerentes deben minimizar la cantidad de atención que se dedica a los productos que producen costos principalmente porque, por ejemplo, su volumen es demasiado pequeño o demasiado fragmentado.

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